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　　革新激勵機制

　　“醫藥分開改革之所以能夠順利實行，很大程度上得益于事業單位人事制度和分配制度改革。”蕪湖市第二人民醫院院長何思忠告訴《瞭望》新聞周刊。

　　本刊記者了解到，早在2007年底，蕪湖就對全市公立醫療衛生單位重新定崗定編，制定崗位設置方案，實行全員聘用制，并為所有人員建立養老保險關系，同時，積極穩妥地進行人員分流。

　　何思忠說，在人事制度改革上，一方面，離退休人員和在職職工全部進入社保，從“單位人”變成“社會人”，減輕醫院負擔；另一方面，原來投入給醫院的這部分經費繼續支付，允許醫院用這筆錢發展事業、或彌補藥品利潤減少所影響的在職職工福利。這些舉措“增加了醫院的改革信心，也調動了醫務人員的積極性”。

　　另據介紹，2008年，在人事制度改革的基礎上，蕪湖市又對醫療衛生機構進行收入分配制度改革，以專業技術能力、業績成果和醫德醫風為主要評價標準，實行績效考核，并制定下發了年度綜合目標考核任務和考核細則。同時明確規定，醫院學科帶頭人、有特殊貢獻的專家，其年收入不低于醫院主要負責人的收入，以留住人才、吸引人才、保證人才隊伍穩定。

　　蕪湖市第二人民醫院泌尿外科主任、主任醫師陳弋生對本刊記者說，改革之前，醫生的收入以科室總收入為單一衡量標準，醫院也鼓勵各科室人員創收；改革之后，個人收入是基本工資加獎金，而獎金跟服務質量、科研水平、科室建設掛鉤。“比如我們科室是省市重點特色學科，我每個月就比其他主任醫生多2000元的津貼。這種分配體系對于能干事的業務骨干是鼓勵，也促使更多醫務人員鉆研業務、提高水平和服務質量。”

　　何思忠說，實行績效考核后，該院2009年一年和過去相比，醫生干事的積極性更高了。“過去我們醫院每年報的科研課題只有幾項、十幾項，2008年我們通過這樣的調動，科研報了38項，2009年更是增加到了80項。同時，人均收入水平也隨著業務量的上漲而逐年提高。2008年，醫院的人均收入同比上漲了16.2%，2009年的人均收入也比2008年上漲了17%左右。”

　　而衛生部部長陳竺2009年8月在西安參加公立醫院改革座談會時曾提出，要充分調動醫務人員的積極性，一方面要在提高收入上得到體現，另一方面要在提高社會認可度上得到體現。

　　“公益”與“效率”

　　2009年12月31日，蕪湖市三大醫療集團掛牌成立。《蕪湖日報》稱，“這標志著我市深化醫藥衛生體制改革邁入了新階段。”

　　韓肅說，政府舉辦公立醫院回歸公益是必然，但相對于基層醫療衛生機構來說，公立大醫院體量龐大，要政府財政全部“兜底”是不現實的，也存在嚴重弊病。因此，對公立大醫院實行集團化改革，變革其管理體制，建立法人治理結構，“是當前調動醫務人員積極性、平衡醫院公益與效率的最佳途徑。”

　　本刊記者了解到，蕪湖公立醫院醫療集團化改革主要有三方面內容：

　　第一，成立蕪湖市醫療集團管理委員會，把其作為市政府領導下的負責醫療集團投資、管理、運營的高層次議事決策機構，實行醫療集團管理委員會領導下的院長負責制。

　　第二，整合現有醫療資源，根據區域分布和醫療機構功能，組建三大醫療集團。各醫療集團是財政專項補助的社會公益類事業單位，可實行企業化管理和發展模式；取消公立醫院行政級別，按照“老人老辦法、新人新政策”的原則，醫院領導干部的現有行政級別繼續保留，實行檔案管理，今后不再套用。

　　第三，實行多方監管，市衛生、財政(國資)、人力資源和社會保障、審計、食品藥品監督、物價、環保、工商、質監等有關部門依據各自職能，對醫療集團實施監管。

　　孫禮俠在此次“集團化”改革中同時擔任蕪湖市第一醫療集團院長。他說，醫療集團改革并非蕪湖獨創，但是蕪湖有自己的特點，一是集團院長、黨委書記、紀委書記由市委任命，集團副職由集團院長提名、報備后聘任；二是實行總會計師制度，總會計師由市國資委提名、經市委組織部考核后任命，負責集團的財務管理、成本管理、預算管理、會計核算及會計監督等工作。

　　兼任蕪湖市第二醫療集團院長的何思忠提出，組建醫療集團的好處不僅可以整合醫療資源，實現資源集約共享，最重要的是可以在集團內部針對不同層次的醫療需求進行重組定位、實現差異化發展。“比如第二醫療集團以二院為主，加上市紅十字醫院，二院在功能定位上重點體現公益性，那么紅十字醫院我們就可以按照專業醫院的理念來經營，吸引社會資本共同參與，滿足高端醫療消費市場的需要”。

　　孫禮俠和何思忠不約而同談到了效率。而在很多研究者眼中，公立醫院的“公益”和“效率”幾乎是蹺蹺板的兩端。蕪湖能否在其中取得平衡？□文/《瞭望》新聞周刊記者周立民　熊潤頻