豐田在海外一向倡導現(xiàn)地生產、現(xiàn)地銷售；但是在決策方式上豐田卻無法現(xiàn)地完成。記者從豐田合資公司高層了解到，包括新產品導入及定價、推改款車型等大多數(shù)決議，都需要由遠離中國市場的日本總部裁決，而不是海外市場當?shù)氐呢S田工作人員。這讓常駐北京辦公的佐佐木昭失去了“現(xiàn)地辦公”真實意義。

　　如此傳統(tǒng)卻僵化的決策機制，顯然無法適應時刻變化的中國市場。

　　據(jù)悉，在新車Highlander漢蘭達上市之初，為給新車制定出一個有競爭力的售價，廣汽豐田的中方領導曾花數(shù)月方才說服日方；而新車雅力士在上市滯銷兩年多時間后，豐田才考慮采納中方意見，推出一款加長的改款車型；雷克薩斯在中國消費稅政策出臺一年多后，才將排量更小的ES240導入中國；在中國政府出臺針對純電動和插電式混合動力等私人購買新能源車的財政補貼政策后，豐田卻聲稱需要等到2012年以后才能將插電普銳斯導入中國……

　　而在遇到諸如“召回門”這樣的突發(fā)事件時，豐田一貫倡導的“逐級上傳下達”的決策體制就更顯脆弱。以至于業(yè)內曾有人諷刺過豐田應對危機時過于緩慢和謹慎：“在過一座石橋前他們都要試驗一下。”據(jù)說在豐田，管理層的決定在幾個星期后才能傳達到整個公司，而在規(guī)模更小的鈴木汽車公司，類似決策流程可能僅需耗費5分鐘。

　　雖然這樣的說法只是玩笑，但是諸如決策效率過低等在豐田身上所體現(xiàn)出來的大企業(yè)通病，由此可見一斑。

　　強化危機應對

　　從某種意義上講，今年年初發(fā)生的“召回門”事件，為豐田反省自己并且拿出改變勇氣提供了契機。而在中國市場，豐田已經為強化危機應對而采取了一系列實質性舉措。

　　借助全球品質特別委員會的成立，豐田在今年上半年成立了由豐田中國和兩大合資事業(yè)體高管參與的中國品質特別委員會，并且還將在中國六大城市設置技術分室，將豐田接受消費者投訴的觸角伸分散至全國各地，以便第一時間應對來自消費者的抱怨和投訴，并在此基礎上提出產品改進計劃。

　　豐田中國總經理加藤雅大向記者解釋道，在品質特別委員會成立之前，當發(fā)生問題的時候，一般來講是從技術層面以及當?shù)叵嚓P的法律法規(guī)層面去考慮發(fā)生了什么問題，然后去解決。“但現(xiàn)在，我們卻是從消費者的角度來看，到底我們需要改進什么。”他說，“消費者可以直接向豐田反映他們發(fā)現(xiàn)的問題，然后中國區(qū)的這五位老總都可以直接拍板進行改善，他們有這個權力。”

　　在此之前，豐田只有2006年在北京設立的一個技術分室，不過從今年開始，豐田將陸續(xù)在廣州、長春、上海、長沙和成都另外5個城市相繼設立技術分室。“豐田廣州技術分室目前已經開始試運行，預計明年1月將全面啟動。”加藤雅大告訴記者，此舉是為了強化豐田搜集中國用戶投訴或其他意見能力。

　　“也就是說當發(fā)生情況、發(fā)生事故的時候，我們能夠很快趕到現(xiàn)場去進行處理，以及分析這個事故的原因等，而不會再次出現(xiàn)有客戶投訴的時候，我們對應遲緩的情況。”豐田中國高層承認，“召回門”事件相繼在美國和中國爆發(fā)，暴露了豐田在應對消費者投訴和抱怨上效率過低的弊端。（楊小林）