就在福特和克萊斯勒上演你追我趕的好戲時(shí)，作為美國(guó)汽車業(yè)三大巨頭之一的通用卻憑借斯隆改革的春風(fēng)確立了自己第一大汽車生產(chǎn)公司地位，并在此后的日子里進(jìn)一步鞏固了自己的霸主地位，成為了福特和克萊斯勒共同追逐的目標(biāo)。

　　意氣風(fēng)發(fā)

　　超越福特汽車　通用稱霸全球

　　前面曾經(jīng)說過，憑借著斯隆的力挽狂瀾，通用成功地走出了杜蘭特掌權(quán)時(shí)的危機(jī)。而在隨后20世紀(jì)30年代初的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，通用不但沒受重創(chuàng)還借此成功地奠定了自己的霸主地位。

　　經(jīng)歷了一戰(zhàn)后的幾年調(diào)整，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)繁榮時(shí)期。尤其是在許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先的美國(guó)，更是被作為發(fā)達(dá)與穩(wěn)定的代表，大量投資者涌入華爾街股市。股市的過熱開始與現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)狀況脫節(jié)。1929年10月的最后10天，紐約股市突然大跌，人們開始陷入拋售股票的漩渦中。而10月29日這天紐約交易所剛剛開市就被鋪天蓋地的拋單包圍，人人恐慌性的拋售由此拉開了一場(chǎng)史無前例的股市大暴跌的序幕。這場(chǎng)由華爾街股票崩潰蔓延開去的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)從1929年一直延續(xù)到1932年，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了沉重的打擊。作為美國(guó)經(jīng)濟(jì)體系的重要部分，美國(guó)汽車工業(yè)自然也難以幸免。但是憑借著斯隆前期的改革，通用逐步減少了對(duì)銀行的依賴。而在危機(jī)來臨之時(shí)，通用更是加大了存貨和生產(chǎn)的管理以及現(xiàn)金流的集中管理和協(xié)調(diào)，最終得以安然度過這場(chǎng)嚴(yán)冬。

　　與此同時(shí)，通用也抓住機(jī)會(huì)進(jìn)一步拓展其全球版圖。在將別克、奧茲莫比爾以及奧克蘭(后改為龐蒂克)、凱迪拉克、雪佛蘭納入旗下后，通用又于1925年、1929年及1931年分別收購(gòu)沃克斯豪爾、歐寶及澳大利亞霍頓公司。其中位于英國(guó)盧頓的沃克斯豪爾汽車公司是由蘇格蘭工程師亞利山德爾、威爾遜最早創(chuàng)建，當(dāng)時(shí)由沃克斯豪爾轎車部和貝德福德商用車部組成。本次收購(gòu)是通用汽車在北美以外的第一次大收購(gòu)，也是其在歐洲市場(chǎng)上的一次大擴(kuò)張。在前后不到十年的時(shí)間里，通用已在十多個(gè)國(guó)家開設(shè)了新裝配廠，其中包括中國(guó)、日本和印度。

　　隨著品牌和領(lǐng)土的擴(kuò)大，1932年，通用汽車已一舉超越老對(duì)手福特汽車公司，成為世界最大的汽車生產(chǎn)商，確立了自己全球第一大汽車生產(chǎn)公司的地位。

　　同一化戰(zhàn)略追逐短期利潤(rùn)

　　為日后危機(jī)暗藏伏筆

　　與安然度過30年代初的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)一樣，二戰(zhàn)的爆發(fā)并沒有停止通用汽車的發(fā)展。相反，通用借助軍備定制生產(chǎn)悄然積累。二戰(zhàn)后，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，汽車市場(chǎng)需求攀升，通用更是抓住機(jī)會(huì)重新開始擴(kuò)張。由于在二戰(zhàn)中通用轉(zhuǎn)為同盟國(guó)生產(chǎn)軍用物資，積極支持政府抗戰(zhàn)，也由此與政府保持了良好的關(guān)系。斯隆之后的通用新領(lǐng)導(dǎo)者甚至一度成為了美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)。

　　不過與福特具有家族傳承性不同，靠資本運(yùn)作起家的龐大通用還是沒能避免擺脫“一朝天子一朝臣”的傳統(tǒng)。進(jìn)入20世紀(jì)50年代，財(cái)務(wù)出身的弗雷德里克·唐納成為了通用新的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　出生于1902年的弗雷德里克·唐納曾在密歇根大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)，他于1926年開始加盟通用汽車紐約部門，出任公司會(huì)計(jì)。此后似乎一路坦途：1934年升任助理財(cái)務(wù)總監(jiān)，1941年成為通用汽車史上最年輕的副總裁級(jí)別高管之一，1956年出任公司專管財(cái)務(wù)的執(zhí)行副總裁，兩年后接任CEO，成為新一任通用汽車主席兼首席執(zhí)行官，任期從1958年9月1日至1967年10月31日。

　　當(dāng)時(shí)，通用汽車已占據(jù)了美國(guó)車市的半壁江山，地位舉足輕重。有個(gè)小插曲很能說明問題。有一次，一直做通用汽車生意的金融證券公司摩根士丹利想幫福特基金會(huì)銷售股票，其負(fù)責(zé)人楊格來請(qǐng)示唐納。唐納表示：“這對(duì)我們不會(huì)是個(gè)問題，但可能會(huì)讓你們碰到問題。”于是，摩根士丹利便遠(yuǎn)離了福特。

　　需要說明一下，在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車品牌管理率先采用了著名的“不同的錢包、不同的目標(biāo)、不同的車型”戰(zhàn)略：雪佛蘭和龐蒂亞克生產(chǎn)中低檔汽車，奧茲莫和別克生產(chǎn)中高檔汽車，而凱迪拉克則生產(chǎn)高檔汽車。這些不同檔次的汽車品牌相互配合協(xié)調(diào)，推動(dòng)了公司持續(xù)的順利發(fā)展。

　　不過，出身財(cái)會(huì)的唐納認(rèn)為，“造汽車很重要，但賺錢更重要。”為此不懂汽車的他就從自己擅長(zhǎng)的財(cái)務(wù)管理著手，決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤(rùn)，也就是通過各類車型通用零部件來降低成本。與此同時(shí)，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式。

　　如此一來，原本形成的各部門的獨(dú)立決策被剝奪了，通用汽車各個(gè)事業(yè)部為了追逐短期的數(shù)字目標(biāo)，開始試圖以大而全來提高利潤(rùn)：中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，而別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車。

　　“同一化”戰(zhàn)略給通用賺了些錢，卻損害了斯隆苦心經(jīng)營(yíng)的品牌差異性，令通用汽車從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為相似品牌戰(zhàn)略，開始出現(xiàn)嚴(yán)重內(nèi)耗。與此同時(shí)，大約位居霸主地位太久，公司內(nèi)部開始泛濫出一種自滿的情緒，在經(jīng)過屢次的管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，通用總部的權(quán)力也越來越大，企業(yè)逐漸喪失最初的創(chuàng)造活力，開始日趨僵化。這一切都為以后的危機(jī)埋下了伏筆。