- 摩托羅拉分拆：一次沒有方向的突圍
近日，有著80多年歷史的全球電信業巨頭摩托羅拉在美國宣布：將在2011年把公司一分為二，分拆成兩家獨立上市的公司。原來公司中將包括企業和無線網絡設備業務，而新的上市公司則主營手機和機頂盒業務。本文力圖通過時間的演進，從過去、現在和將來三個方面，剖析摩托羅拉的演變歷程。
過去：行業曾經的翹楚
·開啟手機通信時代的歷史巨人
·“大企業病”纏身的“黃埔軍校”
摩托羅拉和創始人高爾文的故事曾經被無數商學院和勵志書籍所傳誦。
1936年，戰爭的烏云籠罩著整個歐洲。摩托羅拉的創始人高爾文一家人去歐洲旅行了6個星期，這次旅行讓高爾文確信戰爭不可避免。在別人的恐慌中，天才商人高爾文卻感受到了商機。二戰爆發后，摩托羅拉研制的手持無線電話，雖然重量超過4.5公斤，通話距離也非常短，但是5萬臺這種手持無線電話卻被廣泛應用于太平洋戰場和歐洲戰場。現在二戰電影中經常出現的那款磚頭狀無線電話就是摩托羅拉的5CR-300型步話機。
在戰場上所取得的輝煌觸發了高爾文的靈感。憑借戰時手持無線電話的研發經驗，摩托羅拉開始涉足商用無線通信領域，并逐漸形成了摩托羅拉手機業務的雛形。
翻開摩托羅拉厚重的歷史，第一部商用對講機、第一部車用免提電話、第一部蜂窩折疊手機、第一部GSM數字手機、第一部全中文手機等移動通信行業的第一在記載中隨處可見。從某種意義上可以說，是摩托羅拉將人類帶入了手機通信時代。
這段輝煌的歷史構成了摩托羅拉員工們引以自豪的談資。而從2007年開始，摩托羅拉的市場份額開始下滑，組織架構調整和人事動蕩也十分劇烈頻繁。在由于人才流失而被譽為手機業“黃埔軍校”的同時，摩托羅拉在人們心目中也開始變化。“大企業病”、“愛折騰”等詞語開始被人們用在摩托羅拉身上，甚至有記者形容2007年之后的摩托羅拉是“英雄轉身，留給人們一個蒼涼的背影。”
現在：復興之路剛剛起步
·依賴單款明星機型翻身的時代已經過去了
·摩托羅拉本身并沒有產生質的變化
伴隨著市場份額的不斷下滑，復興無疑是2007年以來摩托羅拉人夢寐以求的目標。今年多款Android手機在北美和歐洲的熱銷讓許多人回憶起當年V3等型號明星機型熱銷的情景。不過回憶終究是回憶，手機產業在最近的幾年之內發生了之前幾十年都前所未有的巨大變化。“依賴單款明星機型翻身的時代已經過去了。”知名電信分析機構FrostSullivan(中國)總裁王煜全告訴《中國電子報》記者。
拆分仍是必然之選
“我并不認為2009年是摩托羅拉的復興之年。”iSuppli行業分析師孔曉明告訴《中國電子報》記者。在孔曉明看來，不管是Android新品手機不斷推出，還是移動應用商店的上線，都是微觀的具體事件，摩托羅拉本身并沒有產生質的變化。
以諾基亞為例，在手機方面，諾基亞能夠盈利，但是在網絡設備方面，諾基亞西門子通信還是虧損的。“從這個例子我們就能夠發現，手機產品還是能夠掙到錢的，而網絡設備要做到盈利是非常困難的。”孔曉明告訴《中國電子報》記者。
“分拆是大勢所趨。”王煜全告訴《中國電子報》記者，“索尼愛立信和諾基亞這些與摩托羅拉相似的重量級的國際巨頭都已經將手機與網絡設備部門進行了分拆。”
而中興通訊和華為沒有將這兩塊業務進行分拆很大程度上源于對產業鏈建設的考慮。畢竟這兩家中國企業的手機部門所依賴的生存基礎是運營商市場，而非諾基亞和摩托羅拉所倚重的社會渠道市場。直轄手機部門可以讓中興通訊和華為更好地為運營商提供全面的整合性服務，真正為運營商提供端到端的解決方案，從而反過來促進網絡設備的銷售。“摩托羅拉顯然并沒有能夠充分利用和整合兩個業務領域的互補性，”知名分析人士付亮告訴《中國電子報》記者，“拆分其實是他們最好的選擇。”
已經開始改變戰略
2009年的摩托羅拉并沒有能夠全面遏制虧損的頹勢，但是從某種意義上，我們可以認為，這位巨人已經邁出了復蘇的第一步。“2007年以來手機業的變化最為劇烈，新潮流一浪高過一浪，而摩托羅拉卻還是站在原來的那塊礁石上。”一位已經離開的老摩托羅拉人告訴《中國電子報》記者，“但是2009年下半年以來的一些微觀的事件卻讓人感到了一絲新氣象。”
雖然這些變化隱藏于各個事件背后，但是摩托羅拉這個巨人的確在變化。去年9月，摩托羅拉正式推出旗下首款Android手機———DEXT，從此，摩托羅拉開始了自己的Android戰略。甚至為了將全力投入Android的開發和銷售，作為微軟的老伙伴，摩托羅拉并沒有出現在Windowsphone7的首批合作企業名單上。
“長期以來，摩托羅拉手機市場份額的不斷下滑主要是由于新品推出速度太慢，過于依賴明星機型。”BDA首席分析師吳芙蓉告訴《中國電子報》記者。
摩托羅拉推出新品速度較慢的一個重要原因就是平臺戰略不清晰。同時存在的三個平臺，分別是LinuxJava、Symbian體系的UIQ和微軟的WindowsMobile。正是這三個平臺讓摩托羅拉在手機平臺的戰略側重點上無所適從。“暫停其他平臺的投入，果斷將全部力量投入Android的研發本身對于摩托羅拉來說就是一個大的改變。”付亮告訴《中國電子報》記者。
實際上改變不止如此，“雖然相比于諾基亞甚至國內廠商宇龍酷派，摩托羅拉的軟件應用商店來得確實晚了一點，但這至少表明摩托羅拉的Android思路已經清晰。”中國移動研究院陳志剛告訴《中國電子報》記者。
未來：拆分后前景難測
·相比于網絡設備市場，摩托羅拉在手機市場的翻身機會顯然更多
·對于傳統文化氛圍深厚的摩托羅拉來說，慣性的力量也許比變革的力量更為強大
此次分拆將手機和機頂盒與網絡設備業務進行分離，所有公共債務都由網絡部門承擔。這使手機業務部門能夠輕裝上陣，而網絡設備部門也在利用傳統的技術積淀和在LTE方面的最新成果努力扭轉頹勢。不過面臨長期積累的各種問題，對常年身患“大企業病”的摩托羅拉來說，復興之路從起步開始就注定艱難，拆分后的前景依舊并不明朗。
手機業務也許柳暗花明
在網絡設備方面，摩托羅拉的強項在CDMA，而在TD-SCMA和WCDMA領域，顯然缺乏與強大對手抗衡的足夠力量。“摩托羅拉近期在LTE方面的進展有目共睹，但是面臨中興、華為的巨大壓力，包括摩托羅拉在內的傳統國際電信巨頭的LTE市場份額可能會被進一步擠壓。”孔曉明告訴《中國電子報》記者。
相比于需要長期技術積累和發展不會大起大落的網絡設備市場，摩托羅拉在手機市場的翻身機會顯然更多。“畢竟手機市場機會更多，第二部V3的橫空出世也許就能夠消除一年財報的尷尬。”付亮告訴《中國電子報》記者。
“分拆之后，在市場競爭戰略決策、產品研發周期等方面，B2C部門將獲得好處。”孔曉明告訴《中國電子報》記者。實際上網絡設備業務是針對運營商客戶的B2B業務，手機則是典型的B2C業務。兩種業務無論是市場競爭還是客戶維護以及產品研發等方面都存在著巨大的差異。“我們產品的內部測試相當嚴格和復雜，而且內部協同作戰能力并沒有完全發揮。”那名已經離開的摩托羅拉員工告訴記者。
長久以來摩托羅拉手機和網絡設備這兩個B2C和B2B業務的混雜，讓摩托羅拉在與諾基亞們的競爭中無論是在產品研發還是營銷策略方面都落后一步。“分拆有利于手機部門獲取更多資源，而且獨立運作可以讓手機部門針對B2C千變萬化的市場情況進行快速決策。”王煜全告訴《中國電子報》記者。
將所有雞蛋放入一個籃中
嚴謹地說，單憑2009年下半年的幾個舉動就斷定摩托羅拉已經開始復興為時尚早。“雖然摩托羅拉Android手機在北美和歐洲非常受到消費者歡迎，但這只能算是復興的跡象。對于這樣一個龐大、復雜的企業來說，一夜之間‘咸魚翻身’的幾率很小。”吳芙蓉告訴《中國電子報》記者。
整體來說，對于任何一個發展多年、機構復雜的特大企業來說，復興所需要的是全面的整合和系統的調整。而對于傳統文化氛圍深厚的摩托羅拉來說，慣性的力量也許比變革的力量更為強大，就是思想的轉型也需要一個長期的過程。。
“從目前的跡象來看，這些新舉動并沒有觸及企業主要問題的實質改革。”陳志剛告訴《中國電子報》記者，“分拆實際上對摩托羅拉并不會有本質的影響，因為長期以來，手機業務和網絡設備業務方面的市場和研發體系都是相對獨立的。”“復興是不可能完全借助別人力量的，Android畢竟是谷歌的產品。”王煜全告訴《中國電子報》記者。諾基亞的復興是通過推出一款優秀手機，并通過手機來吸引配套的應用來推動產品銷售。而摩托羅拉則是借助別人的優秀軟件平臺，在這個平臺的基礎上來開發產品。“由于長期奉行的三平臺戰略，摩托羅拉在每個主流平臺上都是落后者。面對現在的眾多平臺，摩托羅拉的選擇實在不多，但是將全部賭注，包括復興的希望都壓在Android身上確實要冒很大風險。”吳芙蓉告訴《中國電子報》記者，“畢竟別的同類型手機企業都是在試驗性地推出Android平臺手機。”
一方面，Android畢竟是一個新生事物，還沒有經歷過較長時間的技術積累和產業檢驗，在版本升級、技術演進發展等方面都存在很多不可預知因素。另一方面，原先承諾不會涉足終端業務的谷歌根據自己的理解推出了手機NexusOne。這引起了眾多手機制造企業的警覺。原先的合作伙伴一夜之間變成了競爭對手。而反觀微軟，Windows系統統治了幾乎所有的電腦，但我們從未看到微軟制造的一臺電腦。
顯然，將所有雞蛋放到一個籃子里，而且還是可能成為競爭對手的籃子里，確實存在著很大危險。
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摩托羅拉近年變革
1999年，摩托羅拉拆分ONSemiconductor(銥星業務)；2001年拆分國防業務部門(GeneralDy-namics)；2003年拆分半導體業務部門(飛思卡爾freescales)；2006年，拆分汽車電子業務；2008年，公司董事會批準了整體分拆計劃。2010年，公司公布分拆方案，并預計于2011年完成分拆。
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