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　　戰(zhàn)略單一致使霸主地位被撼

　　對(duì)于家樂福在華失去門店數(shù)和單店銷售“雙冠”位置，有專家認(rèn)為，這與家樂福的戰(zhàn)略單一、缺乏靈活性有關(guān)。

　　據(jù)悉，金融危機(jī)后，為了快速搶占區(qū)域市場(chǎng)，比家樂福晚到中國的沃爾瑪、TESCO、樂天瑪特等外資零售巨頭，除了在門店拓展上借助并購方式靈活開店外，也增加了購物中心、社區(qū)店等其他業(yè)態(tài)來最大范圍搶占區(qū)域零售市場(chǎng)份額。TESCO等零售企業(yè)還在中國大量發(fā)掘商業(yè)地產(chǎn)盈利渠道。而家樂福一直堅(jiān)持大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，僅在成都嘗試了“購物中心”業(yè)態(tài)。

　　“其實(shí)家樂福也嘗試通過并購方式開店，在中國和其他市場(chǎng)都有過并購案例，”一位家樂福內(nèi)部人士介紹，但是通過并購發(fā)現(xiàn)，需要磨合的方面太多，其整合時(shí)間和效率太漫長，還不如自己開店省事、穩(wěn)妥。針對(duì)其他零售商多元化的發(fā)展策略，該人士認(rèn)為，把資金分散發(fā)展其他業(yè)務(wù)，搞多元化的好壞與否，現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早。

　　相關(guān)專家表示，零售巨頭的任何戰(zhàn)略都與其背后資本有關(guān)。家樂福在中國市場(chǎng)長期處于霸主地位，但是在全球市場(chǎng)與沃爾瑪相比，沃爾瑪排名全球第一，家樂福在資金方面不及沃爾瑪。所以在中國市場(chǎng)戰(zhàn)略方面，家樂福強(qiáng)調(diào)單店盈利，而沃爾瑪在戰(zhàn)略上更急于開拓市場(chǎng)，可以長時(shí)間培育市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的差異也體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商的態(tài)度上。家樂福追求短期壓榨，對(duì)供應(yīng)商一上來就收錢，而沃爾瑪則講究供應(yīng)鏈的管理。

　　同時(shí)，家樂福的供應(yīng)鏈管理也常常被拿來與老對(duì)手沃爾瑪相比。曾有海外媒體報(bào)道，為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星，讓全球門店聯(lián)網(wǎng)，1小時(shí)內(nèi)就能盤點(diǎn)完所有商品銷量，使得沃爾瑪銷售成本低于同業(yè)平均銷售成本的3%左右。并且其自有的一套高效率的物流系統(tǒng)也能通過各種方式壓縮供應(yīng)鏈成本。而家樂福則較少采用科技手段，在中國市場(chǎng)以供應(yīng)商自送貨物為主。

　　一位不愿具名的零售業(yè)管理人士表示，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈管理，還能長期給供應(yīng)商施加壓力，在給供應(yīng)商訂單不斷增加的情況下，可以通過壓價(jià)來降低成本，把對(duì)供應(yīng)商的“強(qiáng)勢(shì)”隱藏在供應(yīng)鏈中。

　　在王濤看來，外資零售企業(yè)在國外的很多先進(jìn)科技系統(tǒng)短時(shí)間內(nèi)在國內(nèi)還沒有生存土壤，家樂福在門店數(shù)量和單店銷售上被沃爾瑪和大潤發(fā)趕超，最根本的原因還在于管理和零供關(guān)系上。(熊海鷗)