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　　打破家族式管理

　　2000年，任迎峰開始改革，在許昌率先實(shí)現(xiàn)了所有者和經(jīng)營(yíng)者相分離的現(xiàn)代企業(yè)管理體制。

　　雖然任迎峰的生意做得紅紅火火，但也遇到了難題：隨著企業(yè)不斷壯大發(fā)展，家族式管理的弊端也日益突出。在一些核心崗位上的家族人員，有任迎峰的兩個(gè)妹妹，一個(gè)弟弟，幾個(gè)表兄弟，由于他們的觀念跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，引發(fā)了創(chuàng)業(yè)元老與選聘職業(yè)經(jīng)理人的矛盾沖突。

　　面臨種種沖突和矛盾，怎么辦？任迎峰經(jīng)過(guò)深思熟慮，斷然作出了打破家族式管理，積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度的決定。他頂著巨大的壓力，開除了跟隨自己創(chuàng)業(yè)多年的弟弟，裁掉了兩個(gè)妹妹，原來(lái)?yè)?dān)任要職的家人、親戚也一個(gè)個(gè)相繼被他勸退清除。他不惜重金聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理，負(fù)責(zé)主持公司全面工作，還招聘了一大批文化素質(zhì)高、精明強(qiáng)干的年輕人擔(dān)任公司要職，組建了一支平均年齡在28歲的中高層管理隊(duì)伍。

　　弟弟、妹妹及親戚哭著離開了公司，任迎峰的這一舉動(dòng)在社會(huì)上引起了紛紛的議論。“為了企業(yè)的發(fā)展，我必須作出抉擇，不合適的人就算是親人也必須離開，我可以支持他們創(chuàng)業(yè)。”任迎峰說(shuō)開弓沒(méi)有回頭箭，雖然家人當(dāng)時(shí)不理解，但現(xiàn)在回頭來(lái)看，自己決策是正確的。

　　2003年，任迎峰開始了企業(yè)的多元化發(fā)展歷程，進(jìn)軍汽車貿(mào)易、農(nóng)業(yè)、娛樂(lè)等領(lǐng)域。他總結(jié)說(shuō)，盡管企業(yè)多元化發(fā)展有失有得，但畢竟是一種探索，“不管我們的企業(yè)文化目前做得是否好，我都覺(jué)得要做好一件事或一項(xiàng)事業(yè)，必須要有文化”。(今報(bào)記者 李凌)